Le retour d'expérience à EDF après les tempêtes de décembre 1999

I. Le déroulement des événements

Les cartes météorologiques nous décrivent le cours des événements : un premier passage le 26 décembre, qui a affecté tout le nord de la France avec des vents à 200 km/heure, jusqu'à 212 km/heure au sommet de la Tour Eiffel. Vingt-quatre à quarante-huit heures après, le même phénomène s'est répété sur le sud de la France. Il s'est agi de phénomènes tout à fait exceptionnels.

1. Les clients

Les dégâts ont été importants : plus de 3 400 000 clients ont vu leur alimentation d'électricité coupée et le 28 décembre au matin, presque tous les départements étaient dans le rouge. Entre le 1 er et le 7 janvier, nous avons réussi à remettre en fonctionnement la majorité des installations touchées mais il restait tout de même une zone encore sérieusement en difficulté, concentrée sur le Sud-Ouest, la région Poitou-Charentes et le sud du Massif central. (130 000 clients à raccorder dans 9 départements au 7 janvier à 18h00).

2. Les dégâts

Contrairement à l'impression que nous avions alors, les dégâts ont été limités au regard du réseau français puisque selon le type réseau pris en compte (basse tension jusqu'à la très haute tension), entre 0,4 % et 1 % du réseau a été endommagé. Il n'en reste pas moins que, comme pour un réseau sanguin, il suffit de se couper 1 % des veines pour être déjà très mal en point… Du point de vue des utilisateurs, la situation dès les premiers jours après les deux tempêtes s'est rapidement rétablie car dans un grand nombre de cas, il a été facile de rétablir le courant.

3. Les moyens humains

a. La mobilisation interne

Nous avons mobilisé, en ce qui nous concerne, 35 000 collaborateurs. Mais la mobilisation a été très large et très forte : des personnes sur les réseaux, en appui aux entreprises, les entreprises elles-mêmes, une aide internationale avec le soutien de 1 800 personnes et l'aide efficace de l'armée, que les médias ont peu relayée (4 835 hommes dont 507 UNSC, 107 sapeurs-pompiers, 3 311 militaires). Deux militaires ont d'ailleurs payé de leur vie l'aide qu'ils nous ont apportée.

b. La mobilisation externe

Nous avons assisté également à une mobilisation sensible des fournisseurs avec lesquels nous travaillons, du service d'appel et de toutes les associations concernées (associations d'élus, associations de consommateurs, associations professionnelles…). L'action de tous ces acteurs a été également quelque peu négligée par les médias. Ces derniers n'ont pas mentionné toutes les entreprises, notamment les entreprises de travaux de ligne.

c. L'aide étrangère

Au total, les représentants d'environ une quinzaine de pays sont intervenus, avec une représentation plus importante des pays les plus proches : l'Allemagne, la Grande-Bretagne, l'Espagne, la Belgique (1 800 personnes, 40 entreprises). Du matériel aussi a été mis à disposition : groupes électrogènes, gros perforateurs, câbles, nacelles, convecteurs, foreuses). Certains Marocains et Tunisiens travaillent encore à l'heure actuelle mais nous en avons peu parlé.

II. Le retour d'expérience

1. L'organisation du retour d'expérience

Nous avons demandé à chacune de nos unités sur le terrain et à chacune de nos directions d'établir elles-mêmes leur propre retour d'expérience. Huit chargés de thèmes ont analysé les informations suivantes : les questions humaines, la communication, les clients, les systèmes d'information, la gestion de crise, etc. Pour pouvoir échanger au mieux les informations importantes, nous avons mis en place un site Internet et un système de fax spécialement dédiés. Nous avons eu des centaines de contributions soit de personnes de l'entreprise, soit de particuliers souhaitant s'exprimer.

Ces contributions se sont particulièrement concentrées sur une courte période (immédiatement après la réalimentation de la majorité des clients). Nous avons vraiment senti une contribution totale des personnes qui avaient vécu ces événements et qui désiraient s'exprimer.

2. Les enseignements du retour d'expérience

a. La gestion des périodes de crise

- Systèmes d'information

Cette période de crise a illustré tout d'abord l'importance des systèmes d'information permettant d'établir une liaison avec les clients. Nous avons eu une chance inouïe car nous avons pu bénéficier en partie du travail réalisé en vue du passage à l'an 2000. En effet, à cette époque, nous avions mis en place des systèmes informatiques et des systèmes de gestion et de collecte de l'information très performants. Une lacune demeurait cependant : la connexion directe avec le client. Dans ce domaine, les élus nous ont beaucoup aidés. Nous avons donc pu mesurer l'impact de l'absence d'un système établissant un contact permanent avec chaque client individuellement. C'est un des projets que nous allons élaborer.

- Préparation des situations de crise

Sur la base de l'expérience de décembre, nous avons décidé de consacrer davantage de temps à la préparation des crises dans nos organisations et dans nos modes de préparation. Nous étions très préparés dans le domaine du nucléaire. Or cette crise, d'un type différent de celles auxquelles nous nous étions préparés, nous a surpris. Nous mettrons donc en place systématiquement des cellules de crise et des plans de crise dans toutes les unités, notamment dans tous les centres. Il existe déjà des éléments en la matière : les plans de crise locale de la DEGS. Nous les perfectionnerons et nous organiserons des exercices de crise, que nous pensons étendre à un niveau européen, puisque l'intervention des Européens, ainsi que des Marocains et des Tunisiens, nous a été très utile. Une équipe à disposition internationale devrait aussi être créée.

- La communication

La leçon que nous retirons de cette crise est la suivante : la communication fonctionne si elle est continue, factuelle et visible. Les élus ont aussi joué un grand rôle dans ce domaine : ils nous communiquaient en permanence ce qui se passait physiquement chez eux, ils établissaient également un contact avec nos clients et informaient souvent les personnes en difficulté beaucoup mieux que nous n'étions en mesure de le faire.

Un autre enseignement en matière de communication est qu'il est indispensable de faire appel à tous les moyens, des plus modernes (notamment Internet, largement mis à contribution durant cette période) jusqu'aux plus simples. Je me souviens être allé dans des communes du sud du Massif central coupées depuis un certain nombre de jours : c'était le garde champêtre qui y communiquait les informations. Enfin, plus la crise est longue, plus il faut que nous nous organisions au plus près possible du terrain, puisque les problèmes à résoudre deviennent essentiellement des cas individuels.

- Le rôle des élus

Les relais institutionnels (pouvoirs publics et élus) jouent un rôle absolument essentiel, nous l'avons déjà souligné.

Sans eux, nous n'avons pas de contact permanent avec le terrain. Nous devons donc absolument entretenir et développer ces liens, et pas seulement dans l'objectif de résoudre les situations exceptionnelles de crise. Nous ne pouvons pas devenir alliés en temps de crise si nous ne le sommes pas hors temps de crise.

- La qualité du travail en interne

Nous avons clairement vu que la crise a modifié les relations de travail. Le rôle des managers a été essentiel. Ils ont tenu le dispositif et nous nous sommes aperçu que les meilleurs d'entre eux savaient faciliter le travail de leurs équipes en leur rendant accessible le terrain. Cela a vraiment rapproché les hommes. Nous intègrerons cette notion de gestion de crise dans la formation de nos hommes et notamment dans la formation des cadres.

- Aspect médico-psychologique

C'est un point particulier que nous avons sous-estimé par rapport à ce que nous avions pu voir par exemple au Québec. Nous avons enregistré, aussi bien parmi nos clients que parmi nos agents, des cas de personnes épuisées, ayant beaucoup trop travaillé, et déprimées. Nous avons donc dû gérer un grand nombre de situations de ce type, ce à quoi nous n'étions pas préparés non plus. Hydro-Québec nous avait pourtant prévenus mais nous n'avions sans doute pas assez tenu compte de leurs avertissements.

b. Des enseignements pour les périodes hors crise

- Changement dans l'entreprise

La première idée que nous chercherons à mettre en pratique est la transposition, dans la vie quotidienne de l'entreprise aussi bien en interne que dans ses rapports extérieurs, du grand esprit de mobilisation dont la crise de décembre 1999 a fourni la preuve. Une discussion est menée actuellement dans cette perspective, notamment avec les organisations syndicales.

- Les problèmes d'organisation et de réorganisation

La gestion de la crise a donné lieu à deux effets contradictoires qui méritent une analyse. La mutualisation d'un certain nombre de tâches a été très bénéfique dans certains domaines, notamment pour les plates-formes de matériels de rechange, les achats, etc. Cette mutualisation a vraiment été une source de gain de temps et d'efficacité. Or dans d'autres cas, le résultat a été diamétralement inverse : certaines mutualisations ont conduit à éloigner les gens du terrain. Nous devons trouver le bon équilibre entre un souci d'efficacité en matière d'organisation, visant à concentrer des moyens et à être moins présents, et un autre type d'efficacité, qui consiste à être présent auprès des personnes concernées par les problèmes à résoudre. C'est un vrai sujet qui mérite réflexion dès demain.

III. Les principales décisions et les objectifs

1. Les décisions

Elles sont de trois ordres.

• Si jamais une telle situation devait de nouveau survenir, la priorité est de redonner du courant au maximum de gens le plus vite possible. Il s'agit d'une intervention de type " SAMU " car il s'agit bel et bien d'une urgence à traiter.

• Par ailleurs, un enjeu important porte sur le maintien des compétences. Dans ce domaine, les difficultés que nous avons à affronter sont de deux ordres. Tout d'abord, l'évolution du système électrique encourage l'éclatement plutôt que la concentration. Par ailleurs, l'évolution des technologies peut s'avérer source de difficultés inattendues. En décembre dernier, les lignes endommagées étaient des lignes aériennes. Or le réseau neuf est désormais majoritairement enfoui, pour 80 % à 90 % sur la MT et pour 60 % sur la BT. Cette transformation tend à faire disparaître des compétences sur les anciennes technologies, compétences qui s'avèrent pourtant indispensables en cas de tempêtes endommageant les lignes aériennes. Il y a donc un vrai équilibre à trouver à moyen terme sur cette question.

• Le troisième point, qui sera sans doute le plus visible, consiste à améliorer la résistance du réseau aux tempêtes, phénomène qui peut se reproduire

2. Les objectifs

a. Objectif n°1 : le rétablissement de l'alimentation à très brève échéance et les outils à développer

Si une tempête comparable se produit dans les cinq ans, nous devons poser comme objectif d'être capables de redonner du courant à 80 % des personnes touchées dans les vingt-quatre heures, et à 95% des personnes dans les cinq jours. Sur les derniers événements, nous avons pu rétablir 80 % des personnes en trois jours à peu près, et 95 % des personnes en quinze jours. Notre objectif est donc de diviser le temps de résolution des problèmes par deux ou trois, ce qui suppose une organisation très solide. La première tempête est survenue le lendemain de Noël, un dimanche, dans la nuit à six heures du matin, à un moment très " délicat ". Nous nous posons le défi de parvenir à notre objectif de rétablissement du courant pour 80 % des personnes touchées, même si le problème devait survenir par exemple le jour de Noël. Aucune structure, à travers le monde, n'est encore en mesure d'affronter un tel défi.

Pour cela, nous devons porter nos efforts sur plusieurs points.

• La décision de création d'une force d'intervention rapide est prise. Nous devons avoir des personnes et du matériel capables de faire face à des situations du type de celle de décembre 1999, des moyens de diagnostic, etc. Il s'agit d'une équipe intervenant dans l'urgence. Les électriciens travaillent de concert pour arriver à cet objectif. Nous monterons progressivement en régie.

• Nous devons être capables, grâce à des moyens informatiques adaptées, d'avoir un contact direct avec chaque client, à tout moment, pour savoir si son alimentation électrique est coupée ou non. La technologie nécessaire existe aujourd'hui, mais il reste à la mettre en place.

• Il nous faut également développer la production décentralisée en certains endroits. Ce n'est pas une solution généralisable mais elle peut être parfois utile. Nous devons donc l'étudier en collaboration avec les élus et disposer des outils pour la mettre en place.

• Le recours aux groupes électrogènes a été particulièrement précieux lors des événements de décembre. Nous devons donc mener une vraie réflexion sur cet outil (en interne et avec tous les propriétaires de groupes électrogènes, clients industriels notamment).

b. Objectif n°2 : le maintien des compétences

La problématique est claire : le système d'alimentation électrique à horizon de dix ans ne reposera pas sur la seule société EDF mais sur un ensemble d'entreprises distinctes. Comment faire pour que cet ensemble diversifié sache travailler ensemble en cas d'événements lourds ? Il s'agit sans doute d'une tâche de longue haleine. L'expérience de la Grande-Bretagne, où le secteur électrique est déjà fondé sur un système de ce type, peut nous fournir des indications intéressantes.

c. Objectif n°3 : les lignes

Notre approche se fait réseau par réseau.

- La haute et très haute tension

Le problème principal est l'enfouissement qui, appliqué à la HT, est technologiquement impossible, ou à tout le moins très coûteux (1 km de ligne à 400 KV coûte environ 3 500 000 F ; 1 km de ligne à 225 KV coûte environ 1 700 000 F ; 1 km de ligne à 90 KV coûte environ 800 000 F). Il n'existe pas de solution vraiment réaliste à brève échéance.

Nous devons donc concentrer nos efforts dans deux directions.

• Nous devons concevoir des lignes plus facilement réparables, pour pouvoir les rétablir très vite si elles sont endommagées. Dans certains cas observés à l'étranger, par exemple aux Pays-Bas, les réparations s'avèrent plus aisées. Nous devons en tirer profit.

• Nous devons faire en sorte que les postes sources - les grands postes de transformation à la liaison de la haute tension et de la moyenne tension - soient pratiquement toujours alimentés par une ligne en cas de tempête.

Nous devons donc rendre les lignes plus résistantes.

- La moyenne tension

Les arbres constituent le principal problème pour les lignes de moyenne tension. La forêt se développe régulièrement dans notre pays. Nous avons constaté que plus de neuf avaries sur dix provenaient de la chute d'arbres. Les arbres tombent sur les lignes ou sur les supports, il faut ensuite les en démêler. Nous ne savons pas, contrairement à l'Allemagne, respecter des prescriptions de distances : nous édictons des normes mais nous ne les mettons pas bien en oeuvre. Nous prévoyons de démêler progressivement les arbres des lignes sur la moyenne tension dans les quinze ans à venir. Au final, soit les lignes seront enfouies, quand cela est possible, soit les lignes contourneront les forêts.

Certaines avaries ont résulté de l'arrachage de lignes souterraines par les chablis, ne l'oublions pas.

- La basse tension

Quel que soit l'événement source de rupture, un maillage sur l'ensemble du territoire assurant l'alimentation en courant électrique doit être garanti. Nous avons établi à cet effet une carte de ce maillage, comportant 36 000 points du territoire où l'alimentation sera toujours assurée, même si ce n'est pas selon les standards habituels. Un tel maillage devrait entraîner entre neuf et treize milliards de francs de dépenses pour l'alimentation en haute et la très haute tension. Les dépenses seront plus ou moins élevées en fonction du type de technologie mis en oeuvre. Pour la moyenne tension, nous estimons la dépense aux alentours de trente milliards de francs et pour la basse tension, entre huit et dix milliards de francs.

Conclusion

Si la réponse à la situation de crise provoquée par les deux tempêtes de fin d'année 1999 a été raisonnablement acceptable, ou du moins n'a pas fait l'objet de critique acerbe des médias, une analyse rigoureuse de cette réponse a montré de nombreux aspects appelant des progrès pour une plus grande efficacité lorsque d'autres cataclysmes se produiront.

Jean-Pierre BOURDIER

Directeur de l'Environnement EDF